一段英文翻译 比较费劲 麻烦帮我翻译下 谢谢了Large scale programs are widely recognized to play key role in international policy making, as their objectives include development, reconstruction, poverty reduction, employment, competi

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一段英文翻译 比较费劲 麻烦帮我翻译下 谢谢了
Large scale programs are widely recognized to play key role in international policy making, as their objectives include development, reconstruction, poverty reduction, employment, competitiveness, etc. More and more national economies worldwide depend on that kind of programs in order to improve their status and provide a better life quality to their citizens. However, despite the importance of such programs, there has not been yet a commonly accepted program management methodology, which would provide a firm framework for program implementation, promoting efficiency,transparency and accountability. Most program managers, refer to program risk from a project risk management perspective. This approach may be satisfactory for one single organization’s program of 3-10 projects, but it can’t work in the case of a large scale program, especially when most of the involved parties belong, regarding risk maturity, in the 2 last categories of the Institute of Internal Auditors – UK and Ireland (2003) classification, i.e. involved organizations belong either in the risk naïve category, so there is no formal approach developed for risk management, or they belong to risk aware category and consequently there is only a scattered silo based approach to risk management.
Very recently, PMI (2006) has just published the first Program Management Standard, recognizing the need for program managers to access to the same wealth of information that is already available to project managers. Although this standard offers very valuable information about good practice in program management processes, including benefits management, stakeholder management, program governance and organizational planning, its main focus is in managing programs within an organization and not managing large scale programs, involving different organizations.
麻烦用翻译器的 理顺一下语句再放上来行么 我又不是不会用翻译器 何苦放上来麻烦你们呢 谢谢. 可以部分翻译 尽力翻译就好 但不用太辛苦 谢谢了 分我有一定会倾囊相授,可是很抱歉,我真的没分可赠了,抱歉.

一段英文翻译 比较费劲 麻烦帮我翻译下 谢谢了Large scale programs are widely recognized to play key role in international policy making, as their objectives include development, reconstruction, poverty reduction, employment, competi
大规模的项目在国际政策形成中被广泛认为起着关键的作用.因为它们的目标包括发展、重建、减贫、就业、竞争等.为提高（国际）地位及为本国公民提供更好的生活,全世界越来越多的国际经济依赖于此种项目.然而,尽管此类项目的很重要,项目管理方法学迄今为止还未被广泛认同.该方法学为项目的为项目的完成、办事效率的提高、透明度及问责制提供了坚实的机制.大部分项目负责人,从项目风险管理能力中提出项目风险.这对于一个只拥有三到十个工程的单一项目组织而言可能很令人满意.但是就到期日风险而论,它在这种大规模项目中是不起作用的,尤其是大部分当事人涉及到英国和爱尔兰（2003年）分类中的这两大内部审核机构时.例如,涉及到的机构组织或对风险没有经验.因此,对风险的管理没有正式的方法,或知道他们所属风险类别.因此,对于风险管理只有一些分散的silo based（专业用语?）方法.
最近,PMI（2006）颁布了第一个风险管理条例,指出项目经理所得到的众多信息也必须是工程项目经理所知道的.虽然该条例对项目管理进程良好的实行提供了宝贵的信息,包括受益部门、相关利益部门、项目管理和组织规划,它主要还是着重于一个组织内部的项目管理,而不是针对于涉及几个不同组织机构的大规模项目.
弱弱的问一句,你是学哪个专业的?risk翻译成风险总感觉不恰当,你不会是学金融管理的吧?

被广泛认可的大型项目在国际决策中发挥往往关键作用，其目标包括开发，重建，减贫，就业，竞争力等越来越多的国家经济的全世界范围内对这种依赖的方案，以提高他们的地位并提供一个更好的生活质量为本国公民。然而，尽管这些方案的重要性，但迄今还没有一个普遍接受的计划管理方法，这将提供一个坚实的框架方案的执行情况，提高办事效率，透明度和问责制。大多数项目管理人员，是指从一个项目风险项目风险管理的角度来看。这种方法...

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被广泛认可的大型项目在国际决策中发挥往往关键作用，其目标包括开发，重建，减贫，就业，竞争力等越来越多的国家经济的全世界范围内对这种依赖的方案，以提高他们的地位并提供一个更好的生活质量为本国公民。然而，尽管这些方案的重要性，但迄今还没有一个普遍接受的计划管理方法，这将提供一个坚实的框架方案的执行情况，提高办事效率，透明度和问责制。大多数项目管理人员，是指从一个项目风险项目风险管理的角度来看。这种方法可能是令人满意的一单一组织的3-10项目方案，但它不能在一个大型项目的情况，特别是在有关各方的大部分属，regarding risk成熟参与第二last categories，内部审计学院 - 英国和爱尔兰（2003年）分类，即无论是在有关机构属于天真的风险类别，所以没有正式的风险管理方法，或知道他们属于风险类别，因此，只有分散开发筒仓基础的风险管理方法。
最近，采购经理指数（2006）刚刚公布的第一个项目管理标准，确认程序经理需要访问相同的信息财富，已提供给项目经理。虽然这个标准提供了非常宝贵的好做法，项目管理过程，包括福利信息管理，利益相关者管理，项目管理和组织规划，其主要重点是在管理组织内的方案，而不是管理大型项目，涉及不同的组织。

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这么长 又不给点分激励一下 还那么多要求 也太那啥了吧

国际政策制定大型项目是举世公认扮演关键角色,作为他们的目标包括开发、改造、扶贫、就业竞争力等。越来越多的国家经济的发展依赖于这种世界性的计划,以提高他们的地位和提供一个更好的生活品质的公民。然而,尽管这些节目的重要性,还没有一个公认的项目管理方法,将提供一个坚定的框架,为项目的执行,促进效率、透明度和可靠性。大多数项目经理,指的是程序的风险与项目风险管理的视角。这个方法可以满足一个组织的计画的3-...

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国际政策制定大型项目是举世公认扮演关键角色,作为他们的目标包括开发、改造、扶贫、就业竞争力等。越来越多的国家经济的发展依赖于这种世界性的计划,以提高他们的地位和提供一个更好的生活品质的公民。然而,尽管这些节目的重要性,还没有一个公认的项目管理方法,将提供一个坚定的框架,为项目的执行,促进效率、透明度和可靠性。大多数项目经理,指的是程序的风险与项目风险管理的视角。这个方法可以满足一个组织的计画的3-10项目,但是它不能工作在一个大型项目,特别是当大部份的当事人,对于风险的成熟,属2去年类别的内部审计师协会-英国和爱尔兰(2003)的分类,即涉及组织中属于危险天真的范畴,因此没有正式的风险管理,或开发风险意识到他们所属的类别,因此只有一个分散风险管理的方法,基于筒。
最近,PMI(2006年)刚出版了第一项目管理标准,认识到需要项目经理能够获得相同的丰富的信息,这已经是提供给项目经理。虽然这个标准提供了极有价值的信息中获得了良好的项目管理实践的过程,包括福利管理、利益相关者管理、项目管理、组织策划,其主要集中在管理程序内部审计机构,而不是处理大规模程序,包括不同的组织。

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